27岁，他从一个卖麻辣烫的生意，做到北京最大的企业团膳公司，年销售3个多亿。
28岁，他迷上赌球，败光家底，公司被前来讨债的人踏破门槛。
29岁，他重出江湖，白手起家，创立新辣道，集厨艺、技术、供应链、物流配送为一体，连锁店上百家。
41岁，他卸任新辣道总裁，赌上全部家当，创建信良记。这次他只想做好一件事：在新辣道基础上深挖餐饮供应链痛点，把中餐标准化。
一次倾家荡产，两次赌上全部身家，三次归零创业。
这个浪子回头的故事，对于李剑而言，只是赌与不赌而已。
「每个企业家都是赌徒，不是赌徒当不了企业家。」
27岁和3个亿
李剑是山东临沂人，年毕业于山东临沂师范学院中文系。他没有服从毕业分配，而是拿着元坐了几天汽车独闯北京，参加托福考试培训班，然后去美国留学。
北京与家乡之间的巨大差异，彻底颠覆了他的经济观，从家里带出来的钱很快变得窘迫。恰逢培训班只上半天课，李剑便琢磨找事做做。那年春节培训班放假，李剑没有回家，年初二闲逛东八里庄一个农贸市场，他发现有个大妈的四川麻辣串生意非常火爆。他缠着大妈教授技术，甚至给人家刷碗讨好，“我突然不想读书想挣钱了。我跟大妈说你在东边开，我去西边开，还拿了张地图跟她比划。”磨了四五天，最终李剑花元钱拿到了火锅底料方子。
很快，北外校园旁边多了一个麻辣串小摊，小摊一直摆到后半夜，一天能有块的流水，一个月下来能挣个四五千元的纯利。“还上什么培训班啊?”李剑对自己说。麻辣串小摊生意，迅速为他积累了原始资本和餐饮经验。李剑的创业之路由此起步，他一脚踏进了苦苦乐乐的餐饮圈。
一天，一位公司前台小白领问李剑：你能每天给我们公司送盒饭吗?10来个人，8块钱一份。“能啊!”李剑回答得不假思索。由此引出的是他的第二段生意经历。
“我哪里会做盒饭啊?北外背后不是中央民族大学吗?外面5毛一两的米饭，里面就一毛，我每天去里面倒腾出两三个菜，然后端回小摊上一组装，二三十份盒饭就成了。”李剑说，这样下来一个月竟然也能赚几千元。
李剑随后将送盒饭的范围一个劲往中关村延伸，数量不断增加，生意在壮大。他随后找到一个废弃食堂，只需管二三十人的饭就可以白用，他开始大批量生产盒饭。
年底，中科大厦一位姓崔的物业管理人员，看李剑每天送盒饭挺忙乎，干脆将楼内一个夹层贡献了出来，让他搞个小食堂。李剑喜出望外，这几乎没啥成本，他只用2万元买了些托盘之类的而已。这个食堂，无意中成了京城第一家由第三方开办的写字楼餐厅。
李剑找来同住地下室的两位兄弟，外加五六个员工，开干了。生意实在太好了：一份盒饭8块钱，如果办卡，每人每月就是块钱。通过物业游说，一家公司办了，其他公司也跟着办，一栋楼办下来，往往就是七八十万元，毛利保持在百分之六七十。
李剑随后注册了全意达公司，开始以公司的名义联系团膳业务，得到的合作条件越来越优，有些单位每月给他的补贴就达10多万。“那时候我每天在外面跑，有的写字楼还在挖大坑，我就开始联系物业了，这样5年下来，中国银行总行、建设银行总行、国贸、嘉里中心，一共做了50多栋写字楼的员工餐厅。”
李剑回忆到，食堂这个餐饮空白区的生意简直就是无本生意，现金流很好，而且就早午两餐，下午和周末还可以休息。在最顶峰的年，这家名为全意达的写字楼员工连锁餐厅，一年的流水将近3个亿。那一年李剑才27岁。
他牛起来了——买好车，泡美女，交酒肉朋友，出手极其阔绰。到年底，他创业之初的那种斗志已被消磨殆尽。
突然有一天他发现账上没钱了，生意开始走下坡路，供应商前来要账的越来越多，合作伙伴也因相互责怪而散伙。终于有一天，北京50多个写字楼近七八万个小白领发现食堂没饭可吃了。最终，李剑不得不拿店抵债。抵完债，他手上只剩了4家员工餐厅。
回首那“一堂深刻的课”，李剑说，出来混迟早是要还的。他庆幸自己在很年轻的时候经历了那些，输过让自己对钱有了更深的理解，输过让自己内心变得强大。
鱼火锅年入8亿
此后两年，李剑把4家店留给姐姐打理，自己选择了休息、读书、思考、游历。他开始学着控制内心的欲望，开始尊重做人做事的基本规律，甚至开始学习禅宗。他让自己慢慢变得干净，他认为，只有干净的人才清醒。
年他应朋友邀请到成都玩。“当时成都有家徐妈梭边鱼，不大一家店，食客每天都排长队，朋友领着去吃，我一吃就觉得味对。”李剑嚷嚷着把老板请出来聊聊。
老板叫徐伯春，自贡人，话不多，很忠厚，早年在国企做过干部，后来回到成都开了这家店。双方聊得很投机，不安分的李剑又蠢蠢欲动了，他对徐说：你跟我去北京，我们合着把这个店做大。徐回答：不如你加盟我吧，10万元。李剑不干，他坚持要徐伯春关掉四川的店北上北京，别卖技术投现金。徐伯春不同意。
李剑说，“我吃到梭边鱼的时候，有一种惊艳的感觉。它正是我想要的!我决定把它改良为火锅，一是味道非常好，二是变成火锅既能标准化也能简单化，三是差异化很强，梭边鱼以及酱料都是四川特有的东西。”
李剑自己想明白了，但说服徐伯春成为合伙人却花费了很长时间。一年间，他每月两次飞成都，跟老徐聊人生谈理想，甚至跟谈恋爱似地送老徐鲜花，终于徐伯春三个方案都同意了，年6月份起草协议。半年之后，徐伯春开着一辆中巴，拉着满满一车老坛腌菜，穿越秦岭，两天两夜后抵达北京。“我永远难忘接到老徐的那个场面，有朱毛会师的感觉。”李剑笑谈。
李剑将新辣道鱼火锅定位于大众餐饮层面，“目标客户群以年轻人为主，所以选址最好是写字楼、医院、居民区集中的街区底铺，白领集中，也容易停车。”年春节前，他们的第一家梭边鱼火锅店在北京惠新东街开业。
开始生意一般，李剑就请朋友以及朋友的朋友来试吃，他和老徐天天陪吃，天天讲鱼火锅是怎么做的、为什么好吃。三四个月时间，一传十，十传百，生意打开了局面。他还跟学校的学生会合作，在学生刊物做广告，发放联名的学生优惠卡，把中午的生意也带了起来。
年年底李剑在北京成立新辣道餐饮有限公司，他一开始就确定要按照企业思维来经营新辣道，“我们不是一个饭馆，而是一家餐饮企业”。
做企业必须有核心产品，对新辣道而言，核心产品就是梭边鱼。为了保证持续出好产品，新辣道成立了产品委员会，花重金设立了一个实验室——围绕鱼火锅，提前一年研发新品。
新辣道用了两个方法来实现鱼和火锅底料的标准化：
1、自己在山东温泉养鱼。他们建立水循环系统，保证水温一直保持在27-28度左右，百分之百的温泉水和地下水混合。他们和科研院所进行多代合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，保证了鱼的标准化生产。后续的冷链环节，比如宰杀排酸他们都严格执行统一标准。
2、找原产地。有些鱼品种不是自己养殖的，他们也会想办法解决标准化，比如和国内最大的罗非鱼供应商合作。而解决底料标准化的重要原则是，辣椒、蒜必须原产地采购。
服务的标准化也紧跟而上，新辣道围绕顾客和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，即SAP。目前新辣道的几千个SAP涵盖技术、服务、管理各个方面。为了保证标准化执行不走样，每个店经理巡店路线都是被严格规定的，要做表上传给的上级管理者批阅。
李剑的鱼火锅创富之路走到今天，已有近家分店，一个大型生产基地(成都)和一个现代化配送中心(北京)。难能可贵的是，近几年没受大经济形势影响，新辣道业绩反而逆势上升，鱼火锅以其风味独创、选材考究、服务特色鲜明等优势，成为知名餐饮品牌。
年，新辣道成立的第十二个年头，李剑卸任新辣道总裁，创建信良记，开始着手打造从养殖地到加工运输一体化的供应链餐饮公司，力图握住供应链的咽喉。
这一次，他赌的是供应链
信良记首先整合农田，在湖北潜江跟当地政府合作承包了七八万亩虾田。除此之外，还采取跟虾农合作的方式，签订一揽子收购的协议。
每天九点鲜虾入厂，由传送带送进清洁过的滤水；履带不断震动，为的是把泥沙等杂质震出。出水的龙虾由三名工人进行二次挑选，黑虾和死虾都会被拣出流水线。
烹饪前，小龙虾先要被沥干水分，再下油锅，油炸过的小龙虾还要经过一轮筛选才能最终进入分装环节。入味要45分钟之久，密封前要再经过一排垂直的喷嘴，机器同时向八盒小龙虾挤入酱汁。充分入味的小龙虾在10秒极速冷冻后，由人工封装送入冷库储存，在那里等着被送往全国大小餐馆。
让食材送到餐厅，直接加热就可以给顾客端上餐桌。这就是李剑的初衷。
算上新投建的工厂，信良记小龙虾的年产量约五千到七千吨。谈起自己亲手建立起来的标准品，李剑觉得这把赌对了，「所谓的核心竞争力，一定是别人迈不过去的一堵墙」。
年6月23日，信良记小龙虾在北京、上海、杭州、深圳等六市的日销售箱数共箱，销售额为元。到七八月销售旺季，销售部也有人能一天拿下上千万元的大单。
中国经济崛起的背后是餐饮和文化的崛起，全国3万亿的餐饮市场中，小龙虾市场规模超过千亿，人均消费达84元。「吃饭这个是人头生意，全世界不会再有一个市场比中国大了」，李剑预计整个餐饮B端服务的市场规模在十万亿。想要在这十万亿市场杀出重围，好比是一场马拉松，出发顺序跟名次没多大关系，最后的赢家也不是在前面跑得最快的。
如果说创业是一场豪赌，人生也是一样。
李剑全力押注餐饮供应链，这一翻牌，或许卖房卖地，又或许再创巅峰。
「最后结果，马拉松我们肯定会拿第一的。」
有人认为发展连锁经营主要是经营形式的改变，是业态的一种创新。这里我们要给连锁经营正本清源，还连锁经营以本来面目——连锁经营不是一种业态，而是一种企业组织形式，因为：
1、连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念，从经营到管理，从商流到物流，从形式到内容的全面调整和变革。
2、连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革，配送中心的建立。流通环节和网络的变化，带来了企业购，销，调，存的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组。
3、连锁经营部是一种业态，但只有与具体的业态相结合，如超市连锁，仓储连锁，便民连锁，快餐连锁，生产连锁，才能形成自己独特的经营方式，赋予它强大的生命力。
4、连锁经营是新的商商关系，工商关系和企业内部各环节关系的调整和建立。
由此可见，连锁经营是企业的一种行为方式，一种非消费的行为方式，本质上不是一种业态，而与企业开分公司和分店，有类似之处，所以不存在行业的局限性。连锁经营是企业一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而属于经营层面。
所以这里就解决了很多人对什么行业适合做连锁经营，什么行业不适合做连锁经营的困惑。连锁本质上就是生产，管理，服务，操作标准的建立和拷贝传播。商业领域可以发展连锁经营，生产领域同样可以，看着一个个的分厂开起来，这难道不是同属连锁经营吗?
连锁经营四大难题
互联网企业携资本跨界整合，消费者更看重体验，实体店越来越难？
连锁模式如何创新，实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利？
门店“连”而不“锁”，企业缺乏核心竞争力？
运营没有系统，没有标准化，没有盈利模式，更不懂招商加盟，缺人，缺钱，缺铺面，不拓展等死，一扩张就死？
