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多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立但并非互相完全脱离。多品牌战略是全球鞋服企业发展的一种模式，但国内不少鞋服企业不管是通过收购还是自创方式发展多品牌时，起初主要是出于增加收入考虑，但对于具体的发展策略和路径并没有想清楚。从过往的案例来看，不少服装企业的多品牌进程并不如想象中那么顺利，有的一直在缓慢推进，也有的导致亏损，如：意大利品牌乐途被李宁收购后，依然连年亏损；贵人鸟拿下了美国品牌AND1，然后就石沉大海；拉夏贝尔品牌众多，但定位不明确，产品趋于同质化，导致公司超额的资源投入，但产出低效。

一

安踏的发展历程年之前，受到北京奥运会等因素影响，中国体育用品行业迎来了发展的黄金期，运动用品行业处于盲目扩张阶段，引发了年行业的存货危机。经过年的阵痛，中国本土企业积极寻求出路，将重点放在打造品牌综合实力上。李宁那时选择主攻一二线城市，然而最终在Nike、Adidas的强势竞争下处于下风；安踏选择通过资产并购推进多品牌矩阵式发展，坚持主品牌重点在三四线城市，并通过收购FILA等国际品牌主攻一二线城市。年，安踏市值一度突破亿港元，成为中国第一、全球第三大的体育用品品牌；年，安踏提出中期目标：到年流水亿，未来成为多品牌、世界级的体育用品公司；年，安踏全年收益近亿元，同比增长超过40%，成为首个营收破亿的国内体育用品企业。安踏体育已经成长为中国品牌运动服饰行业龙头，其增长动力主要来源于安踏主品牌较为稳定的渠道扩张和店效提升，以及以FILA为主的非安踏品牌的快速增长。

运动行业国内市场和安踏的发展历程

二

安踏“单聚焦、多品牌、全渠道”的布局丁世忠说，过去十年，安踏做对了几件事。第一是坚持安踏品牌的大众定位；第二是赞助中国奥委会，让安踏与中国站在一起；第三是从品牌批发型公司成功转型为品牌零售型公司；第四是单聚焦、多品牌的品牌矩阵；第五是创新。其中的多品牌战略，正是推动安踏从一家国产体育用品公司跃升为全球体育巨头的质变因素。年，安踏开始正式实行“单聚焦、多品牌、全渠道”的经营战略。即聚焦运动领域，多品牌布局于不同档次的市场，线上线下融合，全渠道共同发展。（1）单聚焦：继续聚焦体育运品行业的鞋服领域，以产品为核心竞争力，提升产品功能性和差异化，在研发设计端缩小与国际品牌的差距。（2）多品牌：通过多品牌的产品组合覆盖从高端到大众、成人到儿童、专业到时尚的各类体育用品细分市场。加上年收购的亚玛芬，安踏集团旗下目前拥有主品牌安踏ANTA、AntaKids；运动时尚品牌FILA、FILAKIDS、FILAFUSION；韩国户外品牌Kolon、登山运动品牌Sprandi、专业运动品牌Descente、NBA联名品牌和童装系的Kingkow等，基本形成了多元化、梯度化的品牌矩阵，可以满足各类消费者的需求。（3）全渠道：安踏早期的渠道以街边店为主，经过不断地拓展，其零售网络已经涵盖了百货商场、购物中心、专卖店、电商等各种形态。在线下，目前安踏集团的门店数量突破家。在线上，安踏从年开始开展电商业务，与各电商平台开展合作，今年双十一安踏交出亮眼战绩，截至今年11月11日24:00，安踏集团电商“双11”成交额28.4亿元，较去年增长53%。

安踏品牌定位一览

三

安踏成功运营FILA等新品牌，FILA正成为安踏业绩增长引擎1、FILA的营收占比超过了安踏主品牌FILA是一家全球知名的意大利百年老牌，安踏在年的时候从百丽手中购入了其大中华区业务，成交价为6.5亿港元。在进入安踏集团之前，FILA一直处于亏损的状态，安踏接手后也曾经历几年的探索。但后来对其进行全新定位，将“时尚运动”作为其主打方向，走中高端路线。此后FILA快速发展，年店铺数量达到家，增长18.1%。在渠道方面，FILA主要布局在一二线城市，并在三线城市黄金地带有所布局；主要分布在商场店铺中，不设有街边店铺，符合其高端品牌的定位。在不断扩张的同时，FILA的收益也保持高速增长。年，FILA成功实现转亏为盈。年上半年公司营收为亿元，同比减少1%，经营利润36.04亿元，同比下滑15.3%；归母净利润16.58亿元，同比下滑28.6%。安踏总营收之所以仅微跌1%，主要得益于FILA的逆势增长。其中，安踏主品牌销售收入下滑10.7%至67.77亿元，占公司总营收的46.2%；FILA同比上升近10%至71.52亿元，营收占比已达到48.8%，FILA的营收占比超过了安踏主品牌。2、FILA成功的原因FILA品牌从10年前被收购时亏损到10年后成为安踏集团业绩增长的最强动力，主要有三点原因：（1）品牌端：定位准确，在大量的市场调研后，以中国运动时尚切入，介于耐克和阿迪之间，以25-35岁的中等收入青年人群作为FILA中国的核心消费者。（2）渠道及供应链端：收回经销门店，用了大概3年时间全部变成直营模式。实现了从总部到零售端的扁平化管理，形成战略、品牌和商品的闭环。（3）产品端：整体研发和商品设计的创新是FILA品牌最重要的动力，同时采用专业的设计团队以及新潮多样的品牌推广。

四

安踏多品牌发展的成功对鞋服企业的管理启示从单一品发展到多品牌，绝对不是收购或自创多个品牌那么简单。不管是品牌定位，还是内部运作的能力、产品的研发把控、供应链的管理都有不小的挑战。1、不同的品牌针对不同的目标市场企业在实行多品牌战略时，需对市场做周密的调查，进行有效的市场细分，做到品牌个性化明显。品牌定位应与企业自身情况结合，尽量避免因片面追求短期利益造成的盲目定位。品牌定位还应考虑不同子品牌的目标市场是否重合，目标市场重合不仅阻碍子品牌的发展，还易造成公司的管理混乱，而子品牌的互补则利于品牌的发展。例如安踏旗下Anta、AntaKids和SPRANDI专注于专业运动；FILA、FILAKIDS、FILA突出时尚运动；DESCENTE、KOLONSPORT强调户外运动，共涉及综训、跑步、滑雪等8大领域，各有“专攻”。2、根据不同的品牌定位布局渠道不同的品牌定位，其目标消费人群不一样，也就需要考虑如何布局渠道。一二线还是三四线城市？商场店还是街边店？加盟、联营还是直营？很多鞋服企业在进行渠道布局时，子品牌渠道的开拓很容易对主品牌发展过程中的资源和路径形成过渡依赖。例如：安踏旗下的Anta以三四线和街边店为主，而FILA则以一二线和商场店为主。3、品牌的经营管理应有相对的独立性由于品牌发展的阶段不一样，公司对各品牌业务发展的要求和重点也不一样，如何进行经营和管理也是一个不小的挑战。随着多品牌版图的扩张，需在设计、研发、制造、销售、服务等环节进行合理资源的分配。不少鞋服企业在多品牌发展的初期，从设计到销售都是一套人马在运作，这导致子品牌很难发展起来。建议企业在发展多品牌时，从子品牌成立之初就应把设计、研发、销售独立运作。前期以项目组、后期以事业部或分子公司的形式进行运作。例如安踏公司内部建立了时尚运动事业群、户外运动事业群、专业运动事业群三大事业群，各品牌之间相互独立、相互竞争，并辅之以三大平台赋能支持。4、内选外聘组建新品牌核心团队不管是企业的发展还是品牌的发展，最终还是落到“人”上面，人选对了，一切都好办；人选错了，规划再好也是空谈。客观上来说，一个新品牌的发展不会比维护一个老品牌容易，更需要精兵强将。但是，很多鞋服企业在发展子品牌时，习惯于从主品牌的团队中抽调一部分人组建新的队伍，考虑的重点是忠诚度和信任度，而不是能力与素质。在发展子品牌时，建议品牌经营的“一把手”从外面聘任，“副手”从内部挑选。空降兵可以突破主品牌的思维惯性，带来发展新思路；子弟兵了解公司文化和资源情况，并且容易取得公司决策层的信任和支持。

作者：温优林，北大纵横合伙人

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